Posons le décor :
Scène 1 : un lundi matin, dans les bureaux d'une mairie de banlieue parisienne.
Le téléphone sonne. Au bout du fil, une voix tendue : "Madame la DRH, j'ai reçu un mail anonyme ce week-end. Trois agents du service dénoncent des comportements humiliants de la part de leur responsable. Ils parlent de remarques dévalorisantes, de tâches dégradantes et menacent de saisir le F3SCT. Silence. Puis cette question : "On fait quoi maintenant ?"
Scène 2 : un lundi matin, dans les bureaux d'une mairie de banlieue parisienne.
Le directeur d’usine convoie le DRH dans son bureau, un dossier à la main. « Deux ouvriers refusent de retourner en équipe de nuit. Ils accusent leur chef d’atelier de ‘les traiter comme des moins que rien’. Hier, l’un d’eux a claqué la porte en pleurant. Les autres commencent à grogner. » Le DRH soupire. « Encore une histoire de management, reste à comprendre si c’est un management réel ou perçu »
👉 Pourquoi ces situations basculent-elles ?
Parce que le harcèlement, qu’il soit moral, sexuel ou discriminatoire, ne naît jamais par hasard. Il émerge dans des terreaux spécifiques, que ce soit dans le secteur public ou le secteur privé.
- Dans le public : des services sous tension (EHPAD, hôpitaux, collectivités) où le turnover est chronique, les moyens limités et où certains cadres, débordés, basculent dans l’arbitraire. « Ici, c’est comme ça, point final. »
- Dans le privé : des objectifs commerciaux intenables, des managers promus pour leur expertise technique mais jamais formés à l’humain, des open-spaces où rumeurs et tensions s’enveniment.
Exemple 1 – Secteur public : L’effet « chef tout-puissant »
Dans un centre communal d’action sociale (CCAS), une responsable de secteur impose à ses équipes des réunions à 19h, « parce que c’est comme ça ». Les retards sont sanctionnés par des remarques humiliantes en public. « Tu crois que t’es où, ici ? À la plage ? » Résultat : deux arrêts maladie pour burn-out en trois mois. Le maire, alerté, hésite : « C’est une ancienne, elle connaît le terrain par cœur… Mais si on ne fait rien, on va droit dans le mur. »
Exemple 2 – Secteur privé : La pression des chiffres Dans une entreprise de logistique, un chef d’équipe exige de ses collaborateurs qu’ils « fassent comme lui » : 12h de travail sans pause, des SMS le week-end. « Ceux qui ne suivent pas sont des faibles. » Jusqu’au jour où un cariste craque, lance un chariot contre un mur et porte plainte pour harcèlement.
🚩 Le point commun ? : un management défaillant, des signaux ignorés et soudain, l’incendie.
L’enquête administrative, qu’est-ce que c’est ?
Ce n’est ni procès, ni une thérapie de groupe. Beaucoup de dirigeants ou d’élus pensent encore que mener une enquête, c’est jouer aux gendarmes (« On va trouver un coupable et le virer. ») ou faire de la figuration (« Un rapport pour calmer le jeu, et on enterre ça. »). Erreur. Une enquête sérieuse, c’est :
✅ Un diagnostic : comprendre pourquoi une situation a dégénéré.
✅ Un garde-fou juridique : sans preuve des faits, toute sanction sera contestable.
✅ Un levier de changement : et si le problème venait de l’organisation, et pas seulement d’une « pomme pourrie » ?
Comment on s’y prend ? Méthode et pièges à éviter
✅ Le déclenchement : ne pas attendre que ça explose
« On va régler ça en interne, entre nous. » → Risque : partialité, conflit d’intérêts et un rapport qui ne tiendra pas devant les prud’hommes.
Solution : externaliser l’enquête à un cabinet spécialisé. Pourquoi ?
Neutralité : pas de copinage, pas de pression hiérarchique.
Méthode : des entretiens structurés, une analyse des mails, des plannings, des comptes-rendus.
Crédibilité : un rapport écrit, étayé, qui permet d’agir sans se faire attaquer après.
Témoignage (anonymisé) : « Dans un hôpital, une infirmière chef était accusée de harcèlement par son équipe. L’enquête a révélé qu’elle reproduisait elle-même ce qu’elle subissait de sa hiérarchie : une culture du « c’est comme ça, ferme-la et avance ». Le problème n’était pas elle, mais un système malade. »
✅ Les entretiens : l’art d’écouter sans influencer
Quelques conseils :
- Ne pas mener les entretiens comme un interrogatoire
- Poser des questions ouvertes, selon une méthodologie précise et les mêmes questions à toutes les personnes interrogées.
- Croiser les versions
Voici un exemple (anonymisée) pour une mairie : une enquête révèle que le « tyran » du service… est en réalité un fonctionnaire en burn-out, submergé par des dossiers complexes et un manque de moyens. « Personne ne m’a jamais dit comment faire autrement. »
✅ Le rapport : un miroir tendu à l’organisation
Un bon rapport ne se contente pas de dire « Untel est coupable » ou « Rien à signaler ». Il répond à trois questions :
- Les faits sont-ils avérés ? = preuves à l’appui
- Quels sont les facteurs aggravants ? = surcharge, manque de formation, culture du résultat à tout prix…
- Que proposer pour éviter que ça recommence ? = Formation, réorganisation, cellule d’écoute…
Cas concret – Une PME du BTP. L’enquête montre que les conflits viennent d’un système de primes individualisées qui met les équipes en compétition. « On nous demande de collaborer, mais seul le premier est récompensé. » → Le dirigeant revisite tout le système de rémunération.
✅ L’après-enquête : et maintenant, on fait quoi ?
- Sanctionner si nécessaire (mais en respectant la procédure !).
- Former les managers : « Un bon chef, ce n’est pas celui qui fait peur, mais celui qui fait grandir son équipe. »
- Changer les processus : charges de travail, canaux de dialogue, droit à la déconnexion.
❌ Pourquoi tant d’entreprises et de collectivités échouent-elles ?
Parce qu’elles confondent réaction et prévention :
« On gère la crise, et après, on passe à autre chose. » → Jusqu’à la prochaine.
« Former les managers ? Trop cher, trop long. » → Jusqu’à ce que ça coûte bien plus cher (turnover, arrêts maladie, condamnations aux prud’hommes).
Or, le coût de l’inaction est énorme
- Dans le public : un agent en arrêt longue durée = des milliers d’euros de remplacement + risque de condamnation pour manquement à l’obligation de sécurité.
- Dans le privé : une affaire de harcèlement médiatisée = perte de clients, difficulté à recruter.
📍 Chiffre clé : Selon une étude de l’INRS, le harcèlement moral coûte en moyenne 10 000 € par salarié victime (absentéisme, turnover, productivité en berne).
En conclusion : le vrai rôle du manager, c’est d’éviter d’en arriver là
Une enquête administrative, ce n’est pas une fin, mais un début :
Un début de prise de conscience : « Et si notre façon de manager était toxique ? »
Un début de réparation : « Comment redonner confiance à ceux qui ont souffert ? »
Un début de prévention : « Qu’est-ce qu’on met en place pour que ça n’arrive plus ? »
Derrière chaque cas de harcèlement, il y a des vies brisées… et des opportunités manquées.
Opportunité de former ses cadres.
Opportunité de repenser l’organisation du travail.
Opportunité de montrer que l’humain compte autant que les résultats.
Alors, la prochaine fois que vous entendrez : « C’est bon, c’est juste un conflit entre deux personnes… »ou « On n’a pas les moyens de faire une enquête… » ou encore « Ça va se tasser tout seul. »
Posez-vous cette question : « Et si c’était le symptôme d’un problème bien plus large ? »
Vous êtes confronté dans votre organisation à ce type de situation ? N"hésitez pas à contacter Gaëlle : gaëlle@maatura.fr / 07 84 54 66 25